张红玉：企业知识产权管理的7-S思考

作者：张红玉

来源：中国企业知识产权研究院

收藏君按：来自腾龙三期张红玉的精品原创文章，结合被认为是国内外管理者的必修课的麦肯锡7-S模型，讨论了企业知识产权管理的多维度思考。

麦肯锡7-S模型（Mckinsey 7S Model，简称7-S模型）是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素模型，该模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括战略(Strategy)、制度(System)、结构(Structure)、人员(Staff)、共享价值(Shared Value)、技能(Skill)、风格(Style)。

二十世纪七、八十年代，托马斯.J.彼得斯（Thomas J.Peters）和小罗伯特.H.沃特曼（Robert H. Waterman）2位斯坦福大学的管理硕士，从美国最优秀的62家大公司中，以获利能力和成长速度为准则，挑选了43家杰出的模范公司，进行深入调查，以7-S模型为研究框架，总结出这些成功企业的管理共性，帮助众多美国企业获得成功。

时至今日，7-S模型因囊括了管理者常考虑的7个重要问题，被认可为是国内外管理者的必修课。企业知识产权管理是企业管理的一部分，企业知识产权管理者可以借鉴上述7要素，将战略、制度、结构作为企业知识产权管理的“硬件”，人员、共享价值、技能和风格作为企业知识产权管理的“软件”。“硬件”与“软件”同等重要，不可偏颇。

以下将结合麦肯锡7-S模型，浅谈企业知识产权管理的多维度思考。

一、战略(Strategy) 

战略是企业根据内外部环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标，达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

企业以盈利为目的，降本求利是企业经营的基本准则。企业知识产权管理者要深入研究并吃透企业顶层设计，要围绕公司发展战略，按照“以终为始”的原则，以前瞻性的视野进行总体规划，综合技术、产业、市场、愿景、资源等因素，利用法律形式，在涵盖企业利害相关的在技术、产品、时间、地域和策略等维度，构建合理的保护网，形成对企业有利格局的知识产权有机组合。

在进行知识产权战略性布局时，要从商业竞争角度着眼，基于对行业的深入分析和自我诊断来确定，以保护、巩固企业核心竞争优势为突破点，通过提取关键信息进行特性分析，从层次、内容、具体内容等方面进行梳理，进而形成企业知识产权布局树，从价值链、产业链进行布局，在产业链上占据新的价值节点。

企业知识产权管理者在制定企业知识产权战略时，要始终坚持利润是企业存在的基础，谋求企业商业利益最大化是知识产权战略实施的方向，要以企业战略的高度看待成本管理和成本控制，将知识产权成本管理与实现知识产权战略目标有机结合。过分追求知识产权的数量只会增加企业的负担，要持续追求知识产权质量的提升。

企业知识产权管理者要充分考虑成本管理背后的经济关系，这样可以避免单纯的、片面的成本管理，避免为成本管理而进行成本管理的弊端，从而提高成本管理的效果。知识产权具有长期性、前瞻性和后效性。对成本管理进行革新，更多地重视成本发生之前的规划，而不是事后再采取补救措施。例如，海外诉讼正在成为科技企业运营中的常态，面对海外诉讼风险，企业知识产权管理者应关注相关行业领域，以全景风险的视角，来预估风险，提早规划，进行前馈式成本管控。

二、制度(System)  

企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，为使企业知识产权管理工作落到实处，企业知识产权管理人员应当建立相关知识产权制度，来保障并激励企业创新。

企业知识产权管理制度是指针对企业的性质、经营目标、市场策略、技术开发与国际国内法律环境等因素，对企业的知识产权加以分析、评估、融合所建立的一套经营管理和法律保护制度。

企业知识产权管理制度的建立，要满足完整性、可操作性、严密性、时效性、创新性等要求。从内容方面，知识产权管理制度可以包含“专利/商标/著作权管理办法”、“企业商业秘密管理制度”、“知识产权申报审批流程”、“专利奖励管理规定”等。

此外，企业还需要建立“创新制度”，“创新制度”是企业知识产权管理人员与其他管理者最基础的衔接处。企业知识产权管理人员必须使企业人员对于知识产权的特性与本质能够充分的了解，透过其他管理者所熟悉的管理模式将其标准化，而后共建适合企业管理运作的创新制度。

三、结构(Structure) 

从组织结构的角度来讲，企业战略需要有健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

从企业知识产权部门内部结构来讲，人员结构设置需要匹配企业知识产权战略需要以及当前的知识产权价值需求。

从企业知识产权部门外部协同来讲，要与其他部门之间应协同运作。从采购、设计、研发、市场、竞争环境等主营业务流，到人事、财务等辅助业务群，各部门之间的合作和信息交流非常重要，例如，从投入研发到成果问世，以及处理知识产权纠纷都有赖于部门之间各司其职、交流合作，进而形成一整条流畅的运营链。

从企业知识产权部门跨国家/地域管理来讲，除需要有跨国家、跨地域的知识产权管理制度外，还应有与之相匹配的结构设计，以保障异地协同工作，总部集中决策管理。

从企业知识产权成分的结构来讲，企业知识产权管理需要关注不同类型成分之间的组合搭配，各种知识产权成分之间在结构和数量上形成有机集合，以及弥补不同类型知识产权在法律上存在的权利瑕疵或死角。

将专利、商标、商业秘密、版权等知识产权保护进行统筹协调，在目标地域进行有机组合。布局核心专利并将专利权与技术标准捆绑形成新的壁垒，建立生态系统成员间的攻守同盟。

四、人员(Staff)

战略实施还需要充分的人力，有时战略实施的成败在于有无适合的人员去实施。实践证明，人力是战略实施的关键。企业知识产权管理同样离不开人的因素。在做好知识产权组织结构设计的同时，应注意配备符合知识产权战略需要的人员。

在公司内部，对知识产权人员要求相对比较复合，其中，懂技术、懂法律、懂外语是基本要求；熟悉行业和产业，能预判产业链上新的价值节点，以及能以国际化的法律思维，进行各类许可谈判是高层次能力要求。

知识产权部门应该由管理人员、专利工程师、法律人员、流程人员等组成。其中，知识产权管理人员在部门中起着统筹协调和决策作用。专利工程师，侧重检索分析专利文献，进行专利挖掘布局；法律人员侧重把控各类贸易合同的知识产权风险，应对处理知识产权法律纠纷。此外，企业知识产权管理工作离不开采购、设计、研发、市场、人事、财务等部门人员的积极配合与参与。

在公司外部，外部人脉资源的帮助作用毋庸赘言，企业知识产权管理人员要善于借助协同机构，完成国内外知识产权申请、答复以及维护等工作，以及协助应对国内外知识产权纠纷等。

五、共享价值(Shared Value) 

如果将企业的经营要素分为外圆和内圆，其中，外圆包括营销、顾客、渠道、竞争者、中介机构；内圆包括技术、产品、人才、分配、管理、财务、生产，内圆和外圆本不交叉，但却有一个轴心，就是共享价值，而品牌是共享价值的外在展现。有品牌的企业资产=（固定资产+流动资产+技术/专利+商标）×溢价资产转化率。溢价资产转化率，指企业由于品牌对价格的提升或市场规模的扩大而导致的利润贡献率提高从而带动现有资产的增值率。决定溢价多少取决于品牌的聚能效应。需要前瞻性地、整体地、跨地域地、动态演进地考虑品牌保护布局。

品牌名称、品牌LOGO、商标、域名，甚至品牌的定位主题语和品牌代言人都是品牌的重要组成部分，是企业品牌资产的重要组成部分，应纳入企业知识产权管理范畴，进行全方位管理保护。

从企业品牌的规划之初，主要是商标设计开始，就把好品牌保护的第一关。商标的设计既要有其独创的显著特征，又要与产品开发和市场营销等密切相关。企业知识产权管理人员在企业发展初期就要以国际化发展的视角，前瞻性地考虑，如何能最大限度保证企业商标在不同国家/地域均“好认、好读、好看、好记”，结合目标地域授权前景综合考量，进行整体规划布局，杜绝商标被抢注的现象。一个谙熟市场营销法则的企业可以同时运做几个品牌，这时就需要建立与之相对应的商标设计与保护策略。

品牌不仅要“树”好，还要“护”好。一个好的品牌会无时无刻向消费者传递信息，可以让产品在众多同类中脱颖而出，可以让企业与产品本身融为一体，让消费者看到它就想起企业或者产品，并产生信赖、优质的情感。企业知识产权管理人员要善于运用法律来维护企业合法权益，让付出巨大心血树立起来的品牌不受侵犯，保护好企业品牌成长为强势品牌。

此外，域名对企业发展电子商务和进军国际市场具有重大意义。域名在世界范围内是具有唯一性和排他性的，这使域名成为有限的稀缺性资源。因此，在企业成立之初，知识产权管理人员就应确保完成相关域名的注册确认。

六、技能(Skill)    

在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的训练。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

企业知识知识产权管理人员首先应当注重自我训练，并具备如下能力：

（1）知识：除了掌握知识产权相关的专业知识外，团队管理的知识、财经方面的知识、乃至于心理学知识，企业知识产权管理者都应了解。

（2）沟通能力：由于企业知识产权工作主要是和人打交道，沟通协调能力显得尤为重要。要能换位思考、理解相关方的立场和关注点，知道如何以适当的方式与上级和下级进行沟通，这样才能让工作顺利开展。否则可能处处不顺，要做好工作也无从谈起了。

（3）人格特质：在所有的人格特质中，企业知识产权管理者要具备：细致、坚忍不拔、宽容、仁义。人有趋利避害的本能，但如果管理者上不为领导分忧，不为部属解难，有了成绩都归于自己，出了问题就忙于推卸责任，必定最后众叛亲离，成为孤家寡人。

企业知识产权管理人员要始终关注团队建设，关注团队成员的储备、选拔、培养和任用。按照人力资源理论，每个岗位都对任职者的能力和素质有相应的要求。能力素质模型就是指担任某一岗位的人所需具备的各项能力和素质的总和。例如，专利工程师要具备检索分析、专利撰写布局、侵权风险预判等能力外，还要有认真细致的素质，将无效、侵权风险预判及应对方案前置到申请阶段，尽量避免出现专利瑕疵，才能创造出高价值的专利。

企业知识产权管理者要努力打造一支“精明能干”、“严谨细致”的团队，并始终关注“能为企业带来怎样的价值”的问题，不能为企业贡献价值的人和事，终将会作为团队没有必要支出的成本而被淘汰。

七、 风格(Style) 

企业知识产权管理应考量不同的创新style，主动迎合由技术性创新向商业模式创新演进的时代趋势，前瞻性地从流创新向源创新演进。

（1）匹配企业创新战略的最佳均衡点

越来越多的企业开始借鉴外部创意或内部创意借用外部渠道来化解产业升级的压力，特别是在开拓海外市场时，其自主研发和创新能力受到了巨大挑战，而通过成功的海外并购可直接获取外部创新资源。

只有匹配企业创新模式的知识产权管理才是有意义的。企业知识产权管理部门应该引导和协助市场和技术专家团队系统性地站在产业链发展的高度，基于内向开放式创新和外向开放式创新的耦合关系，将内向开放式创新市场拉力路线图（MPRIOI）和外向开放式创新技术推力路线图（TPROOI）进行整合，在内向开放式创新、外向开放式创新以及封闭式创新之间寻找创新战略的最佳均衡点，并进行知识产权部署。

通过厘清产业发展的脉络，透析产品上下游之间的关系，分别从技术和市场的两个维度出发，把握各个关键技术节点，对关键技术节点进行穷尽式的方案设计，形成有层次、差异化的知识产权组合，将智慧成果转变为有效知识产权。

（2）迎合由技术性创新向商业模式创新演进的时代趋势

技术性创新以产品为中心，其竞争规则是企业根据自己在产业价值链中的位置以产品的品质赢得市场，用技术垄断巩固市场份额。在技术创新模式下，通过专利授权取得技术垄断并最终走向商业成功是企业追求技术创新的根源。

商业性创新是围绕企业价值创造的基本逻辑展开的商业模式创新，具体表现为开创新的产业领域，或以前所未有的方式提供已有的产品。

互联网+时代的知识产权具有高度的交叉性和密集性，原来单纯依靠技术组合获取垄断利益的知识产权策略会造成成本居高不下和敞口的创新风险，而从单独的技术创新向综合的商业模式创新的转变为中小企业创新提供了无限可能。

企业知识产权管理人员要以前瞻性视角，战略性思维，主动迎合由技术性创新向商业模式创新演进的时代趋势，在市场规划阶段，需要着重关注新的产业领域的知识产权分布状况，组织专业人士开展大量的市场、技术和专利方面的分析工作，提前做好知识产权风险防范工作。在新的产业领域，提前做好相关知识产权的储备和管理工作，进行专利组合的部署，以及知识产权风险规避设计。

（3）由流创新向源创新演进

流创新推动现有价值链改善的重要途径是产品升级和技术迭代，企业想通过流创新来维持持续的竞争优势就得频繁地进行流创新，需要不断实现技术的迭代和产品的更新，企业知识产权管理人员应注重收集情报信息，加强检索分析工作，不断监控竞争对手的知识产权布局，并就关键点进行布局，为竞争对手设置新的障碍。

而源创新则是寻找以“不同”进入一个成熟的市场，竞争由流创新的企业间竞争演变为生态系统的对抗，创新资源也由企业内部整合演变为在生态系统中谋求整合。企业知识产权管理工作也应前瞻性地从流创新向源创新演进。

企业知识产权管理部门应组织市场和技术专家团队，共同站在源创新的高度来思考和探讨企业如何建立本领域竞争者在短期内不能模仿的生态系统，知识产权布局要体现企业的差异化竞争优势，为企业在未来赚取更大的商业利益保驾护航。

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